Книга Не всем достанется приз. Как управлять поколением Y - Брюс Тулган

Даже при том что менеджеры помогают сотрудникам из поколения Y получить желаемое и необходимое, процедура подачи письменных запросов помогает им удостовериться, что молодые сотрудники платят справедливую цену своим временем и упорным трудом за все, что они получают. «Возможно, они получают даже больше, чем им положено, – говорит гуру из компании по финансовым услугам. – Что поделать, это рынок! Мы пытаемся получить прибыль. Они делают то же самое».

Годами на наших семинарах я обучал менеджеров практиковать с молодыми сотрудниками тот или иной вариант процедуры письменных запросов, особенно когда дело касается премий за большие и малые достижения, для повышения их производительности. Недостаточно четко сформулировать свои ожидания и привязать поощрение непосредственно к их реализации. Чем более открыт и прозрачен процесс зарабатывания любых вознаграждений, тем в большей мере они воздействуют на эффективность работы сотрудников. Именно поэтому процедура письменных запросов так действенна. Оказывается, что требования и запросы молодых сотрудников превращаются в шансы заработать вознаграждение за эффективную работу.

* * *

Да, конечно, мне следует обратить ваше внимание еще на одну важную причину, по которой необходимо обучать молодых сотрудников управлять самими собой и помогать им добиться того, чего они хотят, от вас. Если они получат желаемое, то вряд ли уйдут из компании.

Глава 9

Постоянно удерживайте молодых сотрудников в компании

Думаю, что останусь здесь до тех пор, пока мне нравится. Я вовсе не собираюсь увольняться в определенный день по заранее составленному плану. Давайте не будем далеко заглядывать. Как знать? Может быть, я всю жизнь проработаю в этом месте.

Поколение Y

«Мы создали эффективную систему рекрутинга, благодаря которой нас отлично знают в колледжах и кампусах университетов, – говорит топ-менеджер крупной компании в сфере финансовых услуг. – Наша организация известна тем, что новички быстро делают карьеру, поэтому мы получаем огромное количество резюме. Все они проходят через детально расписанную процедуру отбора. В новых сотрудников инвестируются огромные средства уже в первый год их работы у нас, поскольку мы действительно верим в том, что они – будущее компании. Но к концу второго года работы половина из них увольняется. Большинство переходит на работу в другие компании в сфере финансовых услуг, которые рады видеть их у себя именно потому, что они прошли обучение у нас. Это очень грустно. Начинает казаться, что бы мы ни делали, все равно не сможем их удержать».

Мне приходилось слышать разные версии этой истории от руководителей и менеджеров почти в каждой отрасли экономики. Они весьма обеспокоены высоким уровнем оттока молодых кадров и имеют на то все основания. В большинстве компаний текучка среди молодых сотрудников очень медленно, но неуклонно растет в последние два десятилетия. На данный момент сильнее всего она распространена среди сотрудников со стажем от нуля до двух лет, а следующее по уровню значение этого показателя характерно для людей со стажем от двух до пяти лет. Можно ли утверждать, что отчасти это вызвано свойственным молодости беспокойным характером, а отчасти – неопределенностью прав и обязанностей, типичных для тех позиций, которые люди занимают в начале карьеры? Да, можно. Можно ли сказать, что такая ситуация отображает общую тенденцию на рынке труда: постепенное сокращение продолжительности работы сотрудника в одной компании? Это тоже справедливо.

Но помимо всего вышеперечисленного определенную роль играют факторы, связанные с особенностями поколения Y. Его представители вышли на рынок труда в период, когда отличительной особенностью последнего стала абсолютная мобильность рабочей силы. Кроме того, представители поколения Y в большей мере, чем люди старших поколений, склонны считать, что работа – лишь одна из граней жизни, а вовсе не ее главное содержание и основа, без которой невозможно создать семью и жить счастливо. Для поколения Y, стремящегося построить уникальную, только им подходящую карьеру и жизнь, работа представляется менее важной составляющей общей картины, чем, скажем, место жительства, возможность участвовать в тех или иных общественных мероприятиях, близость к друзьям и семье, распорядок дня. Сложите все эти факторы вместе – и станет ясно, что для поколения Y, скорее всего, будет характерна наибольшая частота смены мест работы на ранних этапах карьеры за всю историю трудовых отношений.

Но значит ли это, что удержать сотрудников из поколения Y в компании невозможно? Нет. Вы можете удерживать лучших из них неограниченно долго, день за днем – до тех пор, пока стремитесь к этому. Вы даже можете добиться того, чтобы лучшие сотрудники связали свою жизнь с вашей компанией, а лучшие из лучших – стали ее руководителями. У вас просто нет выбора. Эти люди – будущее вашей организации.

Вместо того чтобы бороться с текучкой кадров, постарайтесь ее контролировать

Когда звонит мой телефон, то зачастую оказывается, что на другом конце линии – дошедший до отчаяния руководитель какой-нибудь компании. Иногда он с ходу начинает сыпать цифрами, но главная причина паники очень проста: «Текучка среди недавно нанятых сотрудников неуклонно растет. Нам нужно срочно снизить ее. Помогите!» Как правило, руководители так паникуют потому, что отток кадров в этой категории сотрудников обходится компании очень дорого.

• Если увольняется сотрудник, то вам придется потратить деньги, чтобы заменить его.

• Вы теряете (зачастую в пользу своего конкурента) потраченные на формальное и неформальное обучение сотрудника деньги.

• Если вы теряете относительно недавно нанятого сотрудника, то потеря инвестиций в него будет особенно чувствительна, поскольку работодатели обычно инвестируют средства в обучение на первых этапах карьеры сотрудника в компании. Более того, чем скорее после окончания обучения человек увольняется, тем меньше времени остается компании на то, чтобы окупить вложенные средства.

• Когда сотрудник увольняется по собственному желанию, в трудовом процессе, равно как и в рабочих взаимоотношениях, возникают сбои. Если к тому же это случается внезапно и в результате конфликта, то сбои оказываются более существенными.

• Увольнение относительно недавно принятого на работу сотрудника может вызвать своего рода цепную реакцию, и вслед за ним уйдут и другие новички.

• Чем выше уровень текучки среди недавно нанятых сотрудников, тем меньше шансов на появление воспитанных внутри компании потенциальных лидеров из их среды.

Бесспорно, высокая текучка – это плохо. Но не любая – зло. Поэтому в ответ на панические заявления руководителей компаний я обычно задаю три встречных вопроса: «Кто из сотрудников остается?», «Кто увольняется?», «Кто это решает?»

Ваша цель состоит не в том, чтобы свести текучку в среде сотрудников из поколения Y к нулю. Это попросту невозможно. Ваша цель в том, чтобы взять отток молодых кадров под контроль. Вы ведь хотите, чтобы высокоэффективные сотрудники оставались, а слабые увольнялись. Добиться этого можно только в одном-единственном случае – если решать, кто уходит, а кто остается, будете вы. Но как реализовать эту задачу на практике?